La transformación digital es ya un tema contingente en las organizaciones que tiene directo impacto en la atención y servicios que brindamos a nuestros clientes, y que avanza por las distintas áreas de las organizaciones modificando la manera en que hacemos las cosas en nuestro día a día, otorgando grandes oportunidades de innovación.
Como hemos mencionamos en nuestro artículo pasado, cambiar la manera de hacer las cosas es un desafío tremendo, donde Recursos Humanos cumple un rol clave al conectar la organización y su estrategia con las personas, sus capacidades y necesidades.
En este contexto, se vuelve necesaria una evolución del área de recursos humanos que nos permita tomar decisiones desde un prisma crítico basados en información clave de nuestro negocio. Para ello, se hacen necesarias herramientas que nos permitan almacenar la información, centralizar procesos, acceder y entender los resultados, de manera tal que podamos responder de manera efectiva a los nuevos desafíos y estrategias requeridas. Todo esto, sin embargo, implica cambios y los cambios siempre son difíciles.
Dado lo anterior, la gestión del cambio cobra una gran relevancia en las organizaciones. No como un proceso de “una vez”, sino como algo continuo. En la medida que las nuevas tecnologías de la información evolucionan a un ritmo exponencial, se requiere de una constante adaptabilidad al cambio para poder afrontar los nuevos desafíos de manera contingente a nivel organizacional.
Según Kotter (1995) “es imposible hacer un gran salto hacia cualquier cambio a menos que se empiece con un número considerable de personas que sientan un genuino sentido de urgencia en torno a una gran oportunidad”, y es por esto mismo que los invitamos a pensar cómo se podría abordar una gestión del cambio en su organización, a través del siguiente ejemplo:
- Establecer un Sentido de Urgencia
Cristián es el Business Partner de una empresa de retail de la zona sur. Al iniciar el semestre, se dió cuenta de que el índice de rotación de su zona había aumentado considerablemente, y que su competencia, además de haberse llevado su mejor talento, estaba con índices de rotación bastante bajos. Investigando un poco la situación, se dió cuenta que la competencia estaba mejorando sus procesos gracias a la gestión de datos, obtenidos con el uso de diversos sistemas informaticos.
Dado que el factor “rotación de personal” en retail es un factor crítico, pues impacta directamente en el incremento de los costos por reposición, así como de inducción, entre otras cosas, Cristián decidió iniciar un proceso de cambio que le permitiera volver a tomar la delantera en su zona.
- Formar una Coalición Conductora Poderosa
Cristián se acercó al Gerente de Tecnología para solicitar su ayuda, y evaluar qué alternativas existen para modernizar sus procesos y entender lo que realmente estaba pasando en su empresa: quiénes eran los que se iban, por qué razones, etc. Luego de una breve evaluación, se dieron cuenta que no tenían mucha información para analizar esos comportamientos, y que los pocos datos que habían, estaban dispersos.
Ante esto, evaluaron diversos planes de acción, identificando algunas tecnologías que les podrían permitir centralizar cierta información y procesos críticos, que les darían más luces acerca de lo que realmente pasaba con sus personas.
En conjunto, desarrollaron una propuesta, la cual presentaron al Gerente de Personas, con quienes acordaron diseñar un plan piloto para mostrar a la Gerencia General el impacto y rentabilidad de la aplicación de tecnologías a la gestión de personas.
- Crear una Visión del Cambio
El equipo de Cristian evaluó distintas propuestas para guiar la gestión de cambio, luego de muchos intentos, lograron desarrollar una imagen del futuro relativamente fácil de comunicar y exponer a clientes, proveedores y empleados:
“Medimos lo que hacemos para mejorar lo que debemos hacer”
Ahora es cuando el equipo de Cristián debe enfrentarse al siguiente desafío: Comunicar la visión.
- Comunicar la Visión
La comunicación en organizaciones grandes del retail es un tema importante y complejo, eso es algo que el equipo de Cristián sabía muy bien: solo es posible un cambio cuando la mayoría de la organización desea ayudar, y para esto la coalición conductora debió utilizar todos los canales de comunicación existentes para transmitir su visión haciendo de la transformación algo central, enseñando con el ejemplo nuevos comportamientos que constituyen el cambio, como lo fue el caso de Cristian la utilización de herramientas tecnológicas en procesos de selección, donde empezó a entender quienes eran realmente las personas que necesitaban contratar.
- Eliminar los Obstáculos
El equipo de Cristián se dió cuenta que a nivel de flujo de selección los analistas eran totalmente autónomos sobre el registro de lo que sucedía sobre cada candidato, lo que dificulta mucho el registro y seguimiento de la información sobre cada proceso y por tanto, la integración de la información para futuros análisis.
Ante esto, solicitaron el apoyo del encargado de selección que en conjunto con el gerente del área rediseñaron el flujo del proceso de selección, permitiendo un registro más meticuloso del proceso, que permitió sistematizar la información.
- Planificar la Creación de Éxitos de Corto Plazo
El grupo de Cristián debió conseguir pequeños logros que involucren acciones simples pero exitosas; considerando los primeros datos que ya se habían sacado del sistema, en conjunto con su equipo identificaron ciertos cuellos de botella, y algunas optimizaciones del proceso, lo que permitió corregir etapas de aprobaciones defectuosas, y hacer del proceso de evaluación algo mucho más focalizado en la evaluación de competencias que realmente mostraron incidencia en el desempeño de las personas contratadas. Esto reforzó la visión frente a la organización, asegurando el apoyo que el área de gestión de personas tenía en el proyecto.
- Consolidar las Mejoras y Producir más Cambios
Gracias a la credibilidad y la confianza que han producido los éxitos de corto plazo que ha logrado el grupo de Cristian se generó un programa de mejora continua de los procesos de selección basándose en la información entregada por el sistema para la zona sur.
Al cabo de un año de trabajo intenso en la gestión de datos en el segmento de prueba, se le presentó a la gerencia general un informe con los resultados. En definitiva, se había reducido un 27% la duración de los procesos, y se había mejorado en un 34% la retención en el primer año, asociado a una mejor evaluación de desempeño. Así mismo, ahora el área tenía certeza de qué perfiles generaban mayores conflictos al momento de reclutarse.
Ante esto, la gerencia general les propuso implementar mayores proyectos de analítica de datos que involucrando no solo a la zona sur donde Cristian es Business Partner, sino a toda la organización en sus distintos procesos de gestión de personas.
- Institucionalizar el Cambio
El cambio que alguna vez empezó a implementar el equipo de Cristián ya es una realidad, volviéndose el modo de hacer las cosas en la organización. Y el caso de éxito de los locales de la zona sur sirve de inspiración para otros locales para alcanzar un mejor desarrollo en prácticas de recursos humanos, el cambio está constituido y enraizado en las normas sociales y valores de esta empresa de retail.
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